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【新闻】把联想建成没有家族的家族企业马尾松

发布时间:2020-10-19 04:11:40 阅读: 来源:床围厂家

把联想建成没有家族的家族企业

价值中国网

全国讯:11月2日,中国企业界的教父级人物柳传志从联想集团退休。虽然柳总仍然会在联想控股从事投资等业务,不过在大多数人的印象中,“联想”仍然等同于PC。

柳传志在此时离开可谓功成身退:联想在PC行业的排名已经从老四上升到了老二,并连续8个季度保持了行业内最快的增长速度,也是目前PC四强中唯一的一个亮点企业。

当年做记者的时候,曾经与柳总有过多次接触,自己也一直在思考:在老一代企业家当中,为什么只有柳传志等少数几位企业家能够保持盛而不衰?想来想去,我觉得柳传志最值得其他企业家学习的,就是他的用人观。联想最着名的管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”,大家都耳熟能详,而这三要素当中,有两大要素都与用人直接相关。

在柳传志的言传身教下,联想培养出了杨元庆、郭为、赵令欢、刘志军、孙宏斌、俞永福等独挡一面的帅才,数量之多,足以组织一支“梦之队”了。

柳总曾经反复强调,要把联想建成“没有家族的家族企业”,他对于旗下每项业务的领军人如杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢等人都有一个必须达到的要求:把联想当做自己的命来做。他手下的每员大将确实也都是拼命三郎,也都是在商场上打拼出来的,像杨元庆当年开创了微机事业部,郭为则是着名的“救火队长”,等等。

联想还有一句话“德为先,事为重”。一旦这些大将“德”这一关通过了柳传志的考验,他就会从“事”上不遗余力地帮助他们成长。2004年底联想集团收购IBMPC是杨元庆力主的,但是收购之后联想内部包括杨元庆在内均无管理跨国公司的经验,于是柳传志让出董事长的职位给杨元庆,让他在这个位置上观察和学习,同时聘请有经验的洋CEO打理业务。

从后来与柳总的交流中我了解到,聘请洋CEO更多的还是权宜之计,作为一家中国公司,主要的管理层和业务骨干毕竟还是需要中国人来掌舵,这也符合他把联想建成“没有家族的家族企业”的初衷。

实际上,从企业的长期发展来看,所谓纯粹的“职业经理人”确实也是有着很大的局限性。像IBM、苹果等全球最成功的企业,他们也都不倾向于从外部空降职业经理人,而像GE这样的企业更是极度重视内部培养,过去几十年的历任CEO也都是从内部选拔出来的。

柳传志对于洋CEO最大的不满也是过于注重短期效益,只在削减成本上下工夫,而对企业长期的发展重视不够。在并购之后的那段时间里,联想大量削减了在发达国家的工作职位,采取了很多办法来降低原IBMPC居高不下的成本,却对消费PC的崛起视而不见,仍然幻想依靠完全面向商业市场的ThinkPad包打天下。这种短期行为虽然帮助并购之后的联想稳住了阵脚,保持了盈利,却影响了后续的创新性产品的推出,以至于后来上网本等新产品兴起的时候应对不足,被另一家华人企业宏碁超过。

由此,联想集团在2008、2009年遇到了空前的危机。2009年2月,柳传志只得重新出山担任董事长。他换掉了洋CEO,启动了内部文化建设,全力辅佐以杨元庆为首的管理团队,终于稳住了局势。柳传志刚复出,接受媒体采访的时候确实是面色凝重、心事重重;而到了当年11月局势稳定下来的时候,他又恢复了往日的从容。

在柳传志的心目中,人才是最宝贵的。洋CEO主政期间,有不少征战多年、有着丰富经验的管理干部离开了联想集团,他总是尽量将他们安排在联想控股旗下的其他企业,发挥他们的特长。他觉得在中国培养一个全面的管理人才实在太不容易,而整个联想控股正在用人之际,能收留多少就收留多少。实际上,联想的业务骨干在职场上一直都非常抢手,他们离开联想之后,也在别的企业中证明了自己的价值。

接下来,柳传志会给人才搭建足够大的舞台。其中最让我印象深刻的就是2000年联想的分拆,虽然有业务上的原因,但是更深层次的原因则是分别负责PC和分销业务的两位少帅杨元庆和郭为均不甘人下,只好各自给他们一个施展的空间。不过,柳传志随后给他们的激励机制也堪称大方,如今杨元庆和郭为都已经成为自己掌舵的企业最大的个人股东。

设想一下,如果今天柳传志就退休并被聘请到商学院,他最适合的课程就是CEO教练,而且是如何选人和用人的课程。我曾经旁听过联想控股为创业企业CEO开办的“联想之星”学习班,在这个班上,柳传志给年轻CEO们讲得最多的,就是用人的经验。

在众多中国企业中,联想敢于如此透明地交接班,也是基于柳传志选对合适的接班人。交接班,本来这是一个百年企业的必经之路。

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