机械网--上广电的BI革命

200多家下属企业、3万多名员工、6级组织体系，组成了上海广电（团体）有限公司（以下简称上广电）。1个指令从大脑（团体公司）发出，要想顺利传到4肢的神经末梢（子、孙公司），还要使之随拍起舞，可想而知有多么不容易。如何使用信息化手段疏通管理与指挥系统，成为上广电亟待解决的困难。 ERP黯然下马 上广电成立于1995年，1997年开始资产重组，目前已涉足光电子、宽带通讯等多个产业。在2006年上海工业企业百强里，就有10家隶属于上广电。这些企业重组前，本身就是范围庞大、产供销链条完全的公司，制度也比较成熟。团体公司则是重组后产生的，在业界被戏称为"老子"，前者自然便是"儿子"。这类"先有儿子，后有老子"的企业组织模式，导致上广电的信息化建设步履维艰。 重组后很长1段时间内，上广电的子公司基本上还是相对独立、各自为政，团体公司层面上的信息化措施常常落实不下去。2001年，上广电曾准备在全团体上马1套国外某公司的ERP系统。团体公司本来是计划着通过资源整合，将下级企业的业务都统1到新系统中，实现纵向全面管控的目标，但由于团体旗下业务太多，各个子公司又自成体系，推行ERP系统的阻力太大，终究这套耗资数百万的ERP系统被打入冷宫。 "上广电的管理结构扑朔迷离，团体公司在管理控制程度上很难掌控分寸。管得太深吧，怕影响子公司的平常运作；管得太浅吧，又怕下面各行其是，团体公司成为摆设。这是上广电的现状，估计也是国内大多数大型国有企业的现状。上广电的信息化整合必须走出这个怪圈，找到发展新路。" 上广电信息中心负责人魏革新说到。内部调研：缘来是BI 2004年，ERP打了水漂后，上广电聘请年轻的魏革新为团体公司信息中心副主任（即CIO），希望改变政令不通的局面。 魏革新出身于技术员，做过ERP研发。上任伊始，就面临着两个问题：采取什么样的信息化手段才能避开历史因素的掣肘，满足团体管理的实际需求？信息化的途径怎样走，即先做什么，后做什么？经太短时间的思路调解，魏革新着手解决两件事：1是摸透公司业务与财务情况，2是摸透领导和业务部门的信息需求。 自此，公司凡是财务部门或业务部门召开的会议，魏革新都要求加入旁听，并找机会请教问题或与之商讨。魏革新认为："到上广电做IT，必须既懂技术又懂业务，不吃透业务，利用就收不到效果。哪怕财务提交报表，CIO也要找业务部门跟财务1起碰头，3方开个会。CIO没有业务基础是没法和财务沟通的。" 与此同时，魏革新把更多的精力用来深入团体内部调研，了解团体公司关注哪些信息、需要借助什么样的信息化手段。1段时间后，魏革新发现，"与具体的经营性企业不太1样，团体管理机构主要关注的是企业运作的阶段性结果，而不是每笔业务的处理进程和进程当中产生的各类数据。" 与团体公司的需求相悖的是，团体内部企业的信息系统（包括ERP及定制系统）相互独立，既不相同，也不相通，各种数据规范林立，而且这些系统与企业的管理已成1体；团体的各级管理机构都向子公司要数据，统计分析口径又都不1样。这1方面导致了管理层所需数据严重重复、结果不统1；另外1方面，子公司常常需要向多个上级机构汇报数据，导致数据搜集进程耗费大量的人力与时间，子公司员工不胜其烦。 要处理好这些历史问题，魏革新认为："主要用于资源计划和流程管理的ERP系统其实不是团体公司最需要的信息化工具拆迁要给租客安置费吗。团体与子公司的数据交换，需要1个便捷统1、集中共享的平台。1样，子公司汇报的数据需要统1的规范和标准。" 这时候候，1家BI（Business Intelligence，商务智能）企业进入魏革新的视野。魏革新说："从本质上看，ERP出的是静态报表，侧重于记录事实；BI则实现了数据的关联分析，能做到横向和纵向的动态管理，可能更适用于团体公司的需要。" 不过，在经历了ERP系统的失败以后，魏革新没有急着上马BI，在他看来，"信息化如何先做出点效果，再逐步推行，真正为企业管理带来效益，成了1门重要的学问。"在争取到领导的预算前，魏革新要求BI合作伙伴先帮他免费开发1个演示系统，让领导看得见摸得着，对系统有个初步、具体的概念。 "老板要有想法了，就容易投钱上大系统。"魏革新说："信息化要有计划，项目要从小处开始，有了阶段性成果，领导就会来支持信息化建设。"工夫不负有心人，魏革新跟合作伙伴花了2个月时间做的演示系统获得领导的支持，立项申报也顺利通过。以后，魏革新参考国际大公司的做法，开始统1平台，集中建设。BI管理 垂直到底 2005年5月，经过量方比较和调研，上广电正式采取MicroStrategy公司的BI系统建立团体的数据中心。魏革新认为："BI系统解决的是预算控制与决策分析等问题，而不是具体的业务处理进程，能满足上广电今天的管理需求在家搭棚会强拆吗，由于上广电需要战略管控而非战术管理。同时，各个子公司可以通过技术手段，与团体公司的BI系统进行数据交换，没必要把子公司的原有系统推倒重来。" BI项目的推行也遇到了相当大的阻力，魏革新逐渐摸索出他的1套解决办法。他说："推行项目要讲求1定的技能。首先，碰到困难可以找领导支持、调和。如果1个问题没有解决，积累下来就是多个问题，多个问题就会影响信息化项目的效果。1个项目效果不好，再推动其他项目难度会更大。其次，信息中心要加强宣扬，要在各种场合捉住机会宣扬信息化的好处，比如企业的内刊、在大小会议的空隙发言等等。" 由于子公司的信息系统情况不1，信息中心允许成熟的子公司自行完成现有系统与BI系统的数据链接，不成熟的子公司可以手工填写报表。因此，最初每月上报1次数据的要求其实不能准时1致完成，团体公司的管理部门还是改变不了重复要求下属企业上报数据的习惯。 魏革新觉得更有效的办法是抓典型，鞭策落后。"如果数据不能按时上报，就在团体内部通报。企业都有自尊心，1通报，上报进度就快多了"。有时他干脆跟某些子公司的负责人打招呼，如果再有团体公司的财务、统计、人力资源和监事会等管理部门来要数据，1概别理，让他们自己去系统里提取。"谁要不听话，抓个典型处理1次就都变乖了。" 子公司利用数据中心的搜集模块，每月上报1套数据，团体公司各管理部门通过数据中心取得相应的数据，利用BI强大的报表功能和数据分析功能进行预算控制、业绩管理和分析决策。而各级子公司则把这套系统作为数据上报的唯1途径，没必要再应对团体多个职能部门、多级管理机构的数据上报要求。 BI项目成功解决了上广电没法掌握子公司资产变动状态的困难。各级子公司在团体数据中心设立了唯1的账号，企业若有变动，反应到数据中心，数据之间的逻辑关系会产生相应变化。审计部门定期检查数据的逻辑关系，考核数据是否是超报或少报，就能够从技术和制度上保证最高管理层及时掌握团体组织的动向。 "我们也在考虑把信息系统做实做强的问题，所以报表不但有财务数据，还有库存数据、材料数据、生产数据等等。目前暂时采取子公司月报制，以后会要求每月两次。鉴于BI的主要特点体现在比对功能上，我们准备把行业、市场的信息都放到系统里，鉴戒同行的经验，把子公司的报表与之对照。如果某企业某月消耗很高，超出同类企业，我们就会追问其缘由，加强垂直管理力度。"魏革新说。 到2005年年末，上广电第1期20余家子公司已进入团体BI系统中；到今年10月份，第2期90多家企业也已进入该系统；同时，统1的信息规范和标准都已成型。 魏革新表示，在两期项目的基础上，团体信息中心的下1步工作思路是围绕团体数据中心的建设，1方面将信息标准和规范向全部团体推行，另外1方面，逐步实现各级子公司信息系统的统1、集中，实现团体数据中心与各子公司信息系统的顺利对接。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章